雄關(guān)漫道真如鐵 而今邁步從頭躍

2001年秋，在杭州市國有企業(yè)改革的滾滾浪潮中，杭州建工也進(jìn)行了改制重組，組建企業(yè)集團(tuán)，并成功控股杭州市設(shè)備安裝有限公司、杭州建筑構(gòu)件有限公司等單位。企業(yè)改制后，杭州建工取得過跨躍式的發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)值、新承接業(yè)務(wù)量、利潤總額等各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)快速增長，納稅總額、職工收入水平等更是有了較大幅度的提升。

然而，企業(yè)的發(fā)展受到外圍宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源匹配等多種因素的影響，呈現(xiàn)出的必定是階梯式和螺旋式的發(fā)展軌跡，公司也必定是在突破一個個發(fā)展的瓶頸后才取得長足的進(jìn)步的，這個過程也必將是痛苦的。從2004年開始，杭州建工面臨持續(xù)進(jìn)行的宏觀調(diào)控帶來的發(fā)展瓶頸，行業(yè)內(nèi)惡性競爭也制約了企業(yè)按照預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)；內(nèi)部環(huán)境方面，改制后發(fā)展速度、規(guī)模與管理力量不匹配，重視量的增長，忽視了質(zhì)的提升，使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大。2006年，企業(yè)進(jìn)入了改制成本的集中釋放期，大量問題的爆發(fā)和出現(xiàn)使得企業(yè)在2007年面臨自企業(yè)改制以來最嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸。尤其隨后又接連遭遇國際金融危機等重大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響，企業(yè)該往哪里走？要走什么樣的發(fā)展道路？是放在企業(yè)管理者面前最大的一個難題。

一唱雄雞天下白，重整旗鼓再上路

由于企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸，不可避免的對員工的工作也產(chǎn)生了影響，員工進(jìn)取精神的缺失使整個企業(yè)彌漫著一種較消極的氛圍。2007年年底，杭州建工進(jìn)行了董事會換屆，并更換了企業(yè)的法定代表人。新一屆董事會上任后，敏銳地捕捉到了這個存在于員工內(nèi)心的因素，以樹立正確的企業(yè)價值觀為主線，開展了一系列形式的活動，通過各種形式活潑的走訪、談心、座談會、連心橋等方式，理順溝通機制，解決員工價值觀問題，調(diào)動了員工的工作積極性；同時，通過適當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)和人事調(diào)整，一大批年輕、有責(zé)任心、敢于挑戰(zhàn)困難的員工逐步進(jìn)入企業(yè)的中高層管理隊伍，公司的整個組織架構(gòu)和主要管理人員的素質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的改變，從根源上扭轉(zhuǎn)由于近3年的發(fā)展止步而給企業(yè)員工帶來的信心不足的局面。逐漸地，企業(yè)形成了一股強大的內(nèi)部凝聚力。壯志長伴赴征程，一個充滿活力與激情的企業(yè)團(tuán)隊，已上下齊心，整裝待發(fā)。

虎踞龍盤今勝昔，天翻地覆慨而慷

穩(wěn)定人心后，公司開始在經(jīng)營模式、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理等多方面展開了一輪新的變革，并制定了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，樹立了企業(yè)發(fā)展要逐步向建設(shè)部新一輪的特級資質(zhì)各項考核標(biāo)準(zhǔn)看齊的目標(biāo)。

經(jīng)營模式變革，轉(zhuǎn)變盈利模式公司第一步就在企業(yè)經(jīng)營模式和項目部承包方式上進(jìn)行了根本性的調(diào)整，改變了原來一腳踢的承包模式，強調(diào)了對項目的風(fēng)險防范，以更加嚴(yán)格和有效的措施，有效地從源頭控制分公司承包所導(dǎo)致的風(fēng)險。集約式的增長方式同時更重視優(yōu)秀的項目承包人，企業(yè)注重吸引了原來游離于企業(yè)之外的項目經(jīng)理回歸，并組建企業(yè)直屬項目部，夯實了集約式增長的基礎(chǔ)。

2009年，公司又進(jìn)一步完善了項目管控模式，推行項目內(nèi)部承包合同范本，特別強調(diào)了對項目承包人資信的考核，對項目風(fēng)險的控制手段，對項目出現(xiàn)問題后責(zé)任的追究方式等主要內(nèi)容。重新規(guī)范項目承包合同范本，意義在于逐步從項目管理的源頭，將項目風(fēng)險納入到公司的可控范圍之內(nèi)，從根本上建立新的項目盈利模式。

經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，做大細(xì)分市場經(jīng)營工作是龍頭，在理順了企業(yè)經(jīng)營機制后，公司明確樹立了加大杭州市場占有量，堅持扶強扶大原則培育區(qū)域市場的發(fā)展方針，加強對市場細(xì)分的分析，有的放矢，尋找屬于建筑行業(yè)的新興市場，向企業(yè)的領(lǐng)頭羊要效益。

（一）做強做大杭州市場，完善區(qū)域市場布局

杭州建工的前身一直是基于杭州市場而發(fā)展起來的，也曾經(jīng)在杭州市場上創(chuàng)造出多個魯班獎、錢江杯和西湖杯等各級獎項，杭州市場就是企業(yè)根基，只有牢牢扎根杭州市場，才能將區(qū)域市場的枝葉散的更開更廣。

2008年開始，杭州建工一舉扭轉(zhuǎn)了原有的杭州市場業(yè)務(wù)疲軟的局面，實現(xiàn)了房建業(yè)務(wù)新承接8.2億的可喜局面；2010年，更進(jìn)一步擴(kuò)大至13億，重新樹立起了杭州建工在杭州市場范圍內(nèi)的企業(yè)品牌形象。而企業(yè)所持續(xù)獲得的省級文明單位、杭州市優(yōu)秀建筑企業(yè)、信用AAA企業(yè)、平安示范企業(yè)等稱號，更是對杭州建工本土企業(yè)品牌的褒獎。

另一方面，隨著市場環(huán)境的變化，公司不斷調(diào)整經(jīng)營區(qū)域布局，逐步撤出業(yè)務(wù)萎縮的市場。同時，在充分考察市場業(yè)務(wù)形勢和市場負(fù)責(zé)人資信的基礎(chǔ)上，逐步培育起以浙江、河南、重慶、安徽、山西等地為區(qū)域中心的經(jīng)營格局。2010年，河南、安徽市場穩(wěn)步發(fā)展，重慶、陜西市場初見成效，四大區(qū)域市場總量超過7億元，特別是河南、太原、重慶均有超過億元的大項目承接，大市場格局已經(jīng)形成，重點區(qū)域分公司已逐步成為公司長遠(yuǎn)發(fā)展不可或缺的核心經(jīng)營力量。

(二)推行大項目帶動戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)承接品質(zhì)

從2008年開始，公司新承接業(yè)務(wù)量再次邁上了28億元的臺階，2010年，預(yù)計更可達(dá)到38億，創(chuàng)下了企業(yè)發(fā)展的歷史新高。在面臨宏觀經(jīng)濟(jì)對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多輪調(diào)控的大境下，公司轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重點關(guān)注政府投資類的拆遷安置房、農(nóng)居點類的房建項目和公建開發(fā)項目，提前做好了轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，順利渡過了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的嚴(yán)冬。

從本質(zhì)上講，公司新承接業(yè)務(wù)的大幅度增加最大程度的歸功于大項目帶動戰(zhàn)略的順利推行，80-20原則也在企業(yè)內(nèi)部得到了體現(xiàn)，20%數(shù)量的項目帶來80%的企業(yè)新承接業(yè)務(wù)和產(chǎn)值；另一方面，大項目也可以節(jié)約建造師資源的使用，在企業(yè)人力資源有限的情況下，為做強做大經(jīng)營市場提供足夠的保障。在大項目帶動戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下，公司接連開始重點承接億元以上的大項目：2008年，公司承接的余政掛出(2007)65#地塊項目建筑面積為9.6萬平米，造價1.68億元；承接的杭州丁橋鎮(zhèn)趙家村農(nóng)居工程建筑面積為14萬多平米，造價1.92億元，是杭州市為促進(jìn)丁橋區(qū)塊拆遷安置的重點工程。2009年，公司繼續(xù)延續(xù)良好的發(fā)展態(tài)勢，新承接項目造價1億元以上的項目12個；2010年，全年新承接億元以上項目12個，項目種類涵蓋了超高層商住樓、商品房、政府回遷安置房等，通過對高大難新項目的投入，再建了杭州建工的品牌形象，已建項目的影響力開始發(fā)揮，大項目帶動后續(xù)大項目的效果明顯，億元大項目中就有3個項目為二期或后續(xù)相關(guān)項目，累計總量為4.5億元，說明建設(shè)方對杭州建工品牌的充分認(rèn)可，品牌創(chuàng)造的價值開始顯現(xiàn)。

（三）積極探索技術(shù)、管理輸出型的新興業(yè)務(wù)模式

1、迪拜跑馬場項目試水技術(shù)輸出市場

2008年4月，廣廈建設(shè)集團(tuán)在阿聯(lián)酋設(shè)立的全資子公司廣廈中東建設(shè)有限公司，正式承接了阿拉伯聯(lián)合酋長國迪拜NAD AL SHEBA 新賽馬場發(fā)展與建設(shè)項目中的停車場及其附屬工程，Nad Al Sheba 停車場項目，建筑面積65萬平方米、總造價約40億人民幣。公司首次在海外項目上試點進(jìn)行技術(shù)輸出承擔(dān)項目施工管理工作，在確定以技術(shù)輸出的方式參與項目后，公司及時成立項目指揮機構(gòu)，并明確指揮機構(gòu)的主要職責(zé)為工作目標(biāo)設(shè)定、組織機構(gòu)設(shè)置、內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)、外派管理人員國內(nèi)后勤保障等工作，為項目運作提供完善的組織保障。

在廣廈迪拜項目中總負(fù)責(zé)項目管理實施，是杭州建工提升項目管理水平、積累海外施工經(jīng)營、培養(yǎng)海外經(jīng)營管理人員的良好契機。為了順利開好項目技術(shù)輸出運作模式的頭，公司從各經(jīng)營單位挑選出來了一批精英力量，大多是一級建造師，涵蓋了土建、安裝、鋼結(jié)構(gòu)等方面，并且大多數(shù)都是各經(jīng)營單位的管理骨干。在建筑行業(yè)企業(yè)都面臨的專業(yè)技術(shù)人才資源捉襟見肘的情況下，公司能抽調(diào)主要的核心技術(shù)人員，尤其是中青年經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理骨干，目的就是為了在試水項目管理技術(shù)輸出運作模式的前提下，更要培養(yǎng)起一批海外開拓方面的經(jīng)營管理人才。

通過這個項目的鍛煉，對公司的項目管理能力是一種與國際的對接，是重要的提升手段，也必將為杭州建工公司在更廣大的市場內(nèi)推行技術(shù)輸出的管理模式打下良好基礎(chǔ)。

2008年，在傳統(tǒng)總承包經(jīng)營模式基礎(chǔ)上，順應(yīng)國家有關(guān)政策導(dǎo)向，公司積極探索并成功實踐，承接了慈溪教場山污水處理廠BT建設(shè)項目。該項目的成功實施使公司在傳統(tǒng)經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，在多種經(jīng)營模式并舉的道路邁開了堅實的一步，為企業(yè)下步拓寬經(jīng)營和融資渠道，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點積累必要的發(fā)展經(jīng)驗。公司還不斷突破自身的經(jīng)營模式與經(jīng)營領(lǐng)域，嘗試通過公司內(nèi)部共同合作的方式，形成經(jīng)營聯(lián)合體運作BT項目，也都取得了新的業(yè)績，如宣城污水處理廠就是公司三位一體經(jīng)營戰(zhàn)略的典型實踐。通過公司和杭安公司兩個施工項目部的通力合作和努力，不到6個月時間，完成了2.5萬噸／日污水處理建設(shè)項目的通水聯(lián)合調(diào)試成功，足以證明公司完全具備科學(xué)的管理、科學(xué)的安排、科學(xué)的建設(shè)能力，足以承擔(dān)BT項目的運作。另一方面，公司還與杭州市排水有限公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，針對公司在污水處理建設(shè)和排水公司在水處理運營方面的互補優(yōu)勢，共同開發(fā)水處理BOT市場，這必將是未來的另一塊藍(lán)海市場。

另一方面，公司要更多的參與政府投資項目市場的話，必須運用新型的管理模式代建制。通過代建合同，政府選擇有經(jīng)驗的專業(yè)隊伍，依靠專業(yè)人士，實行社會化管理，做到了投資、建設(shè)、管理、運營四分開，有效地加強了政府對投資項目的管理，提高建設(shè)工程項目管理水平，降低管理成本，提高投資效益，體現(xiàn)專業(yè)化的現(xiàn)代生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律要求。這是未來政府投資項目的發(fā)展趨勢。為了取得企業(yè)代建資質(zhì)，經(jīng)過長期的不懈努力和自我完善，2010年9月，公司新獲批了項目代建資質(zhì)；10月，公司本級又完成市政公用總承包一級資質(zhì)的升級工作，進(jìn)一步完善了企業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供了準(zhǔn)入證。杭州建工公司作為杭州市政府投資項目預(yù)選承包商名錄入圍企業(yè)，在具備建筑項目代建資質(zhì)后，必將會有一個更廣闊的藍(lán)海市場迎接企業(yè)的快速發(fā)展。

管理創(chuàng)新，實行精細(xì)化管理企業(yè)要健康、長久的發(fā)展，一定要有過硬的內(nèi)功，有著適應(yīng)企業(yè)自身特點的管理機制，要以集約型的方式發(fā)展必然要向管理要效益，公司自2008年開始對企業(yè)管理制度進(jìn)行了一系列的變革和創(chuàng)新，推行精細(xì)化管理理念，企業(yè)管理水平取得了明顯的提高，也嘗到了向管理要效益的甜頭。

（一）加強成本控制，實行項目差異化管理

2008年，公司開始著手完善項目成本計劃管理體系，首先以制度完善和部門職責(zé)重新劃分定位為起點，明確成本控制體系基本責(zé)任的劃分，包括項目管理策劃、項目預(yù)算、成本跟蹤與分析、項目收付實現(xiàn)分析，項目結(jié)算等，重點抓項目二次預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范了公司成本管理流程。在項目實施中，公司試點推行了項目差異化管理，制定項目成本管理手冊，明確公司主要職能部門和項目部在成本管理與監(jiān)控中的作用。該項目差異化管理的實施，使企業(yè)積累了相關(guān)方面的工作經(jīng)驗，也提升了企業(yè)競爭力和抗風(fēng)險能力。

2009年以后，公司又將項目差異化管理的應(yīng)用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，對重點關(guān)注項目開始了日常的二次預(yù)算和成本分析報告，建立了較為系統(tǒng)的項目支付臺賬，進(jìn)一步落實了項目內(nèi)外部對賬制度，開始對大量的原竣工項目結(jié)算和竣工資料進(jìn)行催辦，收集與整理等等，各部門在項目管理鏈條上逐步理順了思路，將必要的信息互換進(jìn)行固化，建立起了項目管理的系統(tǒng)化觀念。向項目管理要效益，邁出了抓好效益源頭的第一步。

（二）加強項目清算，減少應(yīng)收賬款

建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款問題一直是困擾所有企業(yè)的一個難題，誰能解決好這個問題，就能搶占先機，擁有健康的現(xiàn)金流，把企業(yè)做強做大。公司為了補上項目結(jié)算和清算工作這塊短板，2008年，公司將項目清算和遺留問題處理工作作為年度重點工作來推進(jìn)，成立了清算機構(gòu)，落實清算目標(biāo)、計劃、責(zé)任人、期限和措施，通過定期和不定期專題會議，監(jiān)察和督促工作計劃的實施。通過項目清算工作梳理統(tǒng)計、專題分析、執(zhí)行與處置這三步工作的布置和落實，首先梳理了公司清算項目的基礎(chǔ)資料，并針對每個項目應(yīng)收賬款回收中存在的主要問題等進(jìn)行梳理分析，制定完成結(jié)算時間計劃、收款時間計劃和訴訟項目安排時間計劃；在執(zhí)行環(huán)節(jié)上，在完成結(jié)算審計、對帳或完成司法訴訟程序、執(zhí)行程序的基礎(chǔ)上，根據(jù)收款時間計劃抓緊收款。

通過設(shè)定清晰目標(biāo)、責(zé)任落實、措施得力，公司重點抓項目清算工作取得了巨大的成績。應(yīng)收賬款的大幅回籠，意義不僅僅在于極大地緩解了公司資金周轉(zhuǎn)壓力，而且通過清算工作，逐步理清了項目的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，為下步開展項目清算、審計、責(zé)任追究等系列工作打下了堅實的基礎(chǔ)。向項目結(jié)算要效益，切實抓住了效益實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）建立健全績效管理體系，逐步提升管理績效

人力資源是企業(yè)最重要、最關(guān)鍵的資源，也是企業(yè)核心競爭力的真正來源，企業(yè)要取得可持續(xù)的發(fā)展必須要有一個緊密的、有執(zhí)行力的團(tuán)隊，才能引領(lǐng)企業(yè)邁上一個又一個新的高峰。人力資源的可持續(xù)發(fā)展需要有科學(xué)合理的績效管理和激勵體系來作為制度保障，公司從2009年開始從強化內(nèi)部計劃管理體系為入手點，建立起年初計劃月度總結(jié)季度分析半年度考核年度考核的循環(huán)過程，落實目標(biāo)管理，形成監(jiān)督反饋系統(tǒng)，切實加強員工執(zhí)行力；第二步，公司對績效管理體系進(jìn)行了全面調(diào)整和完善，實施目標(biāo)管理與KPI相結(jié)合的績效管理辦法，依照年初制定目標(biāo)和部門職責(zé)制定績效計劃，年終進(jìn)行全面考核，檢查各部門年度工作績效，通過績效反饋使各部門掌握年度工作中的亮點和不足，并根據(jù)這些不足，擬定出下一年度的目標(biāo)和任務(wù)，形成良性的PDCA循環(huán)，幫助部門不斷提升工作績效。

另一方面，公司在規(guī)章制度的完善方面也進(jìn)行了新的探索，經(jīng)過多方考察調(diào)研、多次征詢意見和討論，公司陸續(xù)出臺了《建造師管理辦法》、《民工學(xué)校管理辦法》、《分公司、項目部考核辦法》、《薪酬制度》、《員工績效管理辦法》、《機關(guān)崗位說明書》、等多項制度，為企業(yè)制度規(guī)范和完善做了些實實在在的工作。

通過重新修訂公司機關(guān)各部門職責(zé)，細(xì)化各部門定崗、定編和定員工作，推行全員績效管理這一系列工作，給了廣大員工一種信號，就是要加強工作的責(zé)任感，要變要我做為我要做，要通過主觀能動性的發(fā)揮來積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。此外，還通過對新畢業(yè)學(xué)生實施師帶徒計劃、對青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等等工作，進(jìn)一步建立和規(guī)范企業(yè)后備人員培養(yǎng)制度與模式，為企業(yè)明天的發(fā)展積蓄力量。

自信人生二百年，會當(dāng)水擊三千里

要在不斷變化的市場環(huán)境中生存和發(fā)展，必定要求企業(yè)能具備洞悉和預(yù)判市場發(fā)展方向的能力，并能適時做出調(diào)整，以抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主脈。

改制近十年來，杭州建工有起有伏，現(xiàn)在的企業(yè)又重新面臨著發(fā)展的新機遇與新挑戰(zhàn)。杭州建工公司下一步要向哪個方向走？練好了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)功又該施往何處？在仔細(xì)分析了市場發(fā)展趨勢和前景后，杭州建工提出了擴(kuò)展高附加值建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展思路，堅定不移地走集代建與咨詢、施工管理、供應(yīng)采購為一體的總承包特級企業(yè)的發(fā)展道路。簡要地說，杭州建工在未來的定位將是管理與咨詢的總承包商，而項目的實際運作與管理，將逐步交給能力不斷提升的廣通勞務(wù)公司來操作，項目的管理班子等各類資源，將得到最大程度的融合與共享。在杭州建工新一輪的發(fā)展過程中，廣通勞務(wù)的擴(kuò)大化勞務(wù)承包發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。

通過由廣通勞務(wù)以擴(kuò)大化勞務(wù)分包的模式進(jìn)行施工管理，杭州建工在項目管理上將實現(xiàn)三個改變：一是改變傳統(tǒng)項目管理的內(nèi)涵，公司將集中精力做好項目的管理策劃與目標(biāo)制定工作，并委派項目的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人對目標(biāo)控制負(fù)責(zé)，而勞務(wù)公司將對項目的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行必要的分解與落實，按計劃組織施工，按要求完成任務(wù)。二是改變傳統(tǒng)項目管理鏈的長度，從原來公司項目部勞務(wù)分包三級管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣緞趧?wù)分包兩級管理，縮短項目管理鏈的長度，對項目的管控更集約、更高效，還能使公司項目管理班子更加精干，優(yōu)化自身管理人才結(jié)構(gòu)；三將徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方向，公司總包向管理與咨詢方向發(fā)展，管理更具針對性，而勞務(wù)公司則向?qū)I(yè)施工精細(xì)化方向發(fā)展，專業(yè)化程度更高。

2010年，以安徽合肥鼎元府邸項目的正式開工，標(biāo)志著勞務(wù)擴(kuò)大化模式進(jìn)入了試點階段，公司派駐項目經(jīng)理與財務(wù)人員，負(fù)責(zé)項目總體協(xié)調(diào)和資金成本控制，同時將將材料、機械設(shè)備、現(xiàn)場管理人員等生產(chǎn)要素下放，將施工員、安全員等現(xiàn)場五大員的日常管理與調(diào)配放權(quán)給廣通勞務(wù)。廣通勞務(wù)對項目管理整個過程、各個節(jié)點實行精細(xì)化管理，提高擴(kuò)大化勞務(wù)分包的專業(yè)化程度。這樣的管理模式變革，將對企業(yè)提出更高的管理要求。

理順管理機制，實現(xiàn)管理對接杭州建工在項目管理模式上的轉(zhuǎn)型升級，注定與擴(kuò)大化勞務(wù)息息相關(guān)。模式的推廣，必然需要有與之相配套的管理制度與管理流程，尤其是是成本管理、合同管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何建立公司與廣通勞務(wù)管理之間的無縫對接，是要仔細(xì)斟酌的一道難關(guān)。通過建立完整的項目管理對接體系，實行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理，以提高管理效率，提升管理水平；通過建立嚴(yán)格的合同評審流程，以及嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控流程，加強對各個工作環(huán)節(jié)的監(jiān)控，防范規(guī)避各類風(fēng)險，以提升勞務(wù)的專業(yè)化管理水平；通過建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，進(jìn)一步提高企業(yè)的品牌形象，這一切都待公司與廣通勞務(wù)共同探索。

加強人力資源建設(shè)，實現(xiàn)資源共享模式的轉(zhuǎn)型升級，對人力資源的配備提出了多個層面的要求：管理層面的人員更多的是要求懂經(jīng)濟(jì)、善管理的高級管理人才；項目層面則要打造足夠數(shù)量的、穩(wěn)定的項目核心班子，能為業(yè)務(wù)開拓提供充分的項目管理人員；作業(yè)層面則要有全面的、多工種的、穩(wěn)定的施工班組隊伍，通過建立公司自身的勞務(wù)基地，作為勞動力儲備與培訓(xùn)的大后方，培育穩(wěn)定的自有勞動力隊伍。多層面的人員配備，才能為未來的企業(yè)發(fā)展中提供堅實的人才保障。

企業(yè)凝聚了信心、看準(zhǔn)了前程，才會發(fā)出自信人生二百年，會當(dāng)水擊三千里的感嘆，經(jīng)歷過了挫折和失敗，才能更沉下心來找準(zhǔn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，以展鯤鵬之志！杭州建工的轉(zhuǎn)型升級工作必將注定在企業(yè)的發(fā)展歷史上留下濃厚的一筆！

祝福杭州建工！祝福杭州建工人！